Gregor Hutar, direktor Kadrov v Leku in član vodstvenega tima Sandoz Slovenija
1.Kako se vaš pristop k vodenju in upravljanju kadrov razlikuje od prakse večine kadrovskih managerjev? Katero kadrovsko odločitev ste sprejeli, ki je najbolj prispevala k uspehu podjetja, in zakaj je bila ta odločitev ključnega pomena?
V Leku na kadre ne gledamo kot na podporno funkcijo, ampak kot na enega ključnih nosilcev poslovne strategije. Naš pristop temelji na tesni povezanosti kadrovskih odločitev z dolgoročnim razvojem podjetja, naložbami ter potrebami različnih služb in lokacij. To pomeni, da kadrovske prioritete načrtujemo skupaj z razvojnimi, proizvodnimi in poslovnimi cilji, ne ločeno od njih. Takšen pristop je v obdobju intenzivne rasti še posebej pomemben.
Ena najpomembnejših kadrovskih odločitev v zadnjem obdobju je bila sistematična krepitev kadrovske funkcije kot strateškega partnerja poslovanju. V letu 2025 smo zaključili preoblikovanje kadrovske funkcije in okrepili vlogo kadrovskih poslovnih partnerjev, ob koncu leta pa začeli še preoblikovanje Kadrovskih storitev z namenom jasnejše razmejitve vlog, nadgradnje kompetenc in krepitve enotnega delovanja kadrovske organizacije. To je bila ključna odločitev zato, ker je Lek v največjem naložbenem ciklu v svoji zgodovini, ki zahteva intenzivno zaposlovanje.
V letu 2025 smo imeli v Sloveniji povprečno 3.155 zaposlenih, skupno pa smo presegli 3.300 sodelavcev in izvedli več kot 500 novih zaposlitev. Gre za rezultat večletnega vlaganja v razvoj kadrov, sodelovanja z izobraževalnim okoljem in ustvarjanje kulture, kjer ljudje vidijo dolgoročno priložnost za rast.
2. Kako se v vašem podjetju prilagajate hitrim spremembam na trgu dela, kot so rast dela na daljavo, novi modeli zaposlovanja in naraščajoča pričakovanja zaposlenih glede fleksibilnosti?
Na trg dela gledamo realistično. Pričakovanja kandidatov in zaposlenih so se v zadnjih letih bistveno spremenila, konkurenca za talente pa je izrazita. Zato v Leku kombiniramo več pristopov. Po eni strani razvijamo sodobno, vključujoče in psihološko varno delovno okolje, po drugi strani pa vlagamo v razvoj zaposlenih, njihovo dobro počutje ter fleksibilne oblike dela tam, kjer to narava dela omogoča.
V delih organizacije omogočamo hibridni način dela. Sodelavci, vključeni v hibridni način dela, lahko do 50 % delovnega časa opravljajo na daljavo, pri čemer se o načinu dela dogovorijo z vodjo glede na potrebe ekipe. V hibridni način dela je trenutno vključenih približno 60 % zaposlenih. Takšen pristop temelji na zaupanju in odgovornosti ter zaposlenim omogoča boljše usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja.
Seveda pa fleksibilnost ni povezana le z lokacijo dela. V proizvodnem in laboratorijskem okolju je fizična prisotnost pogosto nujna, zato fleksibilnost gradimo tudi skozi organizacijo dela, podporne programe, razvoj vodij in kakovostno timsko sodelovanje. Pomembno je, da fleksibilnost razumemo širše – kot način razmišljanja o organizaciji dela, ne le kot vprašanje dela na daljavo.
Naše prilagajanje spremembam temelji tudi na razumevanju, da kandidati danes iščejo več kot samo zaposlitev. Iščejo smisel, razvoj, kakovostno vodstveno okolje in stabilnost. V Leku jim lahko ponudimo delo v mednarodnem okolju, dostop do najsodobnejših tehnologij ter možnost, da prispevajo k razvoju in proizvodnji kakovostnih in dostopnih zdravil za bolnike po vsem svetu. To je kombinacija strokovnega izziva in širšega poslanstva, ki jo kandidati vse pogosteje prepoznavajo kot pomembno.
Na spremembe se odzivamo tudi strukturno. Zaradi obsežnih naložb v Ljubljani in Lendavi smo nove sodelavke in sodelavce že začeli zaposlovati, skupno pa bomo v Sloveniji ustvarili približno 800 novih delovnih mest. Takšne naložbe zahtevajo dolgoročen pristop k razvoju talentov, zato veliko pozornosti namenjamo tudi sodelovanju z univerzami, štipendijskim programom in razvoju mladih strokovnjakov.
3. V zadnjih letih so duševno zdravje, izgorelost in dobro počutje zaposlenih postali osrednje teme HR strategij. Kako v vašem podjetju podprete zaposlene pri obvladovanju stresa in zagotavljanju zdravega ravnovesja med delom in zasebnim življenjem?
Dobro počutje zaposlenih v Leku razumemo celostno. Vzpostavljamo sistemsko podporo, ki vključuje delovno okolje, kakovost vodenja, dostop do razvojnih priložnosti, odprto komunikacijo in konkretne pobude za telesno, duševno in družbeno dobro počutje. Naša pobuda DobroBit temelji prav na teh treh stebrih, njene aktivnosti pa redno ocenjujemo in prilagajamo, da zaposlenim res prinašajo dodano vrednost.
Pomemben del ravnovesja med delom in zasebnim življenjem je tudi način organizacije dela. Kot sem že omenil, za usklajevanje poklicnih in zasebnih obveznosti zaposlenih spodbujamo hibriden način dela, kjer je to mogoče.
V letu 2025 smo dodatno nadgradili tudi pobudo Trenutki, ki štejejo in uvedli mesečni dogodek uvajanja novozaposlenih, s katerim novim sodelavcem omogočamo boljšo integracijo, večjo povezanost in jasnejši vpogled v ključne procese.
4. Tehnologija in umetna inteligenca vse bolj spreminjata kadrovske procese. Kako v vašem podjetju uporabljate orodja za izboljšanje zaposlovanja, razvoja talentov in ocenjevanja uspešnosti zaposlenih?
Digitalizacijo v kadrovski funkciji razumemo predvsem kot priložnost za večjo učinkovitost, boljšo uporabniško izkušnjo in kakovostnejše odločanje. V letu 2025 je Lek zaznamovala migracija kadrovskih sistemov, s katero smo naredili pomemben korak k poenostavitvi delovanja in procesov. To je pomembna osnova za nadaljnji razvoj sodobnih, podatkovno podprtih HR praks.
Pri razvoju talentov uporabljamo različne razvojne formate in orodja. Za vodje izvajamo strateško zasnovan New Leader Program, ponovno pa je na voljo tudi razvojno orodje 360-stopinjskih povratnih informacij. Tehnologija nam pri tem pomaga predvsem pri večji preglednosti, dostopnosti in povezovanju procesov.
Na področju privabljanja talentov digitalna orodja dopolnjujemo z zelo konkretnim terenskim delom in izkustvenimi formati. V letu 2025 smo v enoti Strateški programi organizirali več kot 80 dogodkov za navduševanje mladih nad naravoslovjem, znanostjo in kariernimi priložnostmi v farmacevtski industriji. To kaže, da tehnologije ne razumemo kot nadomestilo za odnos, ampak kot njegovo nadgradnjo.
V kadrovskih procesih uporabljamo tudi orodja umetne inteligence, predvsem za podporo pri vsakodnevnih operativnih nalogah, konsolidaciji informacij ter pripravi raznih dokumentov in analiz. To nam omogoča večjo učinkovitost in boljši izkoristek časa, hkrati pa ostajamo zavezani temu, da AI razumemo kot podporo – ne kot nadomestilo za strokovnost, presojo in izkušnje naših sodelavcev.
5. Eden največjih izzivov za HR managerje je usklajevanje pričakovanj zaposlenih in poslovnih ciljev podjetja. Kako dosežete ravnovesje med zadovoljstvom zaposlenih in optimizacijo poslovanja?
Ravnovesje dosežemo takrat, ko kadrovske odločitve niso odziv na trenutek, ampak del jasne poslovne logike in dolgoročne organizacijske kulture. Zadovoljstva zaposlenih vsekakor razumemo kot nekaj, kar je bistveno za doseganje poslovne uspešnosti. Verjamemo, da sta vključujoče okolje, kakovostno vodenje, razvoj kompetenc in občutek smisla ključni predpogoji za trajno uspešno poslovanje.
To potrjuje tudi praksa. V letu 2025 smo bili ponovno prepoznani kot eden vodilnih slovenskih delodajalcev z vidika vlaganja v razvoj zaposlenih in odličnosti kadrovskih praks, hkrati pa smo prejeli že šesti zaporedni in skupno sedmi naziv najuglednejšega delodajalca v Sloveniji. Takšna priznanja sama po sebi niso cilj, so pa pomemben pokazatelj, da znamo poslovne ambicije povezovati z izkušnjo zaposlenih.
Pomemben del tega ravnovesja predstavlja tudi celovit sistem nagrajevanja in ugodnosti za zaposlene. Poleg konkurenčnega osnovnega plačila in variabilnega nagrajevanja zaposlenim zagotavljamo tudi širok nabor dodatnih ugodnosti, ki podpirajo njihovo dobro počutje, razvoj in ravnovesje med delom in zasebnim življenjem. Te vključujejo programe za zdravje in dobro počutje, možnosti za strokovni in osebni razvoj, fleksibilne oblike dela, različne oblike priznanj in nagrajevanj ter druge ugodnosti, s katerimi želimo zaposlenim omogočiti kakovostno delovno izkušnjo in dolgoročno stabilnost.
6. Na podlagi vaših izkušenj, kateri so ključni razlogi, zaradi katerih zaposleni zapuščajo podjetja? Kaj lahko delodajalci storijo, da zmanjšajo fluktuacijo in izboljšajo dolgoročno zadržanje talentov?
Ljudje praviloma ne odhajajo samo zaradi ene stvari. Najpogosteje gre za kombinacijo dejavnikov. V Leku zato dolgoročno zadržanje talentov gradimo predvsem skozi kakovostno izkušnjo zaposlenega. Ta se začne že ob vstopu v podjetje in se nadaljuje z razvojnimi programi, dobrim uvajanjem, redno in transparentno komunikacijo, vključujočo kulturo in priložnostmi za strokovno ter osebno rast. Zaposlenim ponujamo možnost dela v mednarodnih timih, dostop do širokega nabora programov usposabljanja ter delo z najnovejšo tehnologijo in opremo.
Pomemben dejavnik zadrževanja kadra je tudi občutek stabilnosti in pripadnosti. V Leku temu namenjamo posebno pozornost z gradnjo raznolikega in varnega delovnega okolja, ki temelji na načelih raznolikosti, pravičnosti in vključenosti. Naš cilj je ustvarjati okolje, v katerem imajo vsi zaposleni enake možnosti za razvoj in v katerem se vsak posameznik počuti sprejetega, spoštovanega in cenjenega. Stremimo k temu, da je lahko vsak sodelavec zvest samemu sebi in brez strahu pred diskriminacijo, saj se zavedamo, kako pomembno je, da so lahko naše sodelavke in sodelavci vsak dan najboljša različica samih sebe. Kot podporniki, zagovorniki in vzorniki podpiramo kulturo raznolikosti in vključenosti tudi v širšem okolju, v katerem tudi opozarjamo na človekove pravice in enakopravnost.
Dolgoročno želimo krepiti tudi stabilne in vključujoče oblike sodelovanja. Zato bomo zunanje agencijske oblike dela v celoti nadomestili z rednimi zaposlitvami do sredine tega leta, saj verjamemo, da to pomembno prispeva k večji povezanosti sodelavk in sodelavcev s podjetjem, krepitvi pripadnosti ter dolgoročni vzdržnosti organizacije.
7. Če bi danes svetovali nekomu, ki začenja svojo kariero v kadrovskem menedžmentu, katere ključne kompetence bi moral razvijati, da bi postal uspešen HR manager prihodnosti?
Uspešen HR manager prihodnosti bo moral združevati več različnih kompetenc. Poleg dobrega razumevanja ljudi bo moral razumeti tudi poslovni model podjetja, organizacijske spremembe, podatke, tehnologijo in širši družbeni kontekst trga dela.
Izpostavil bi pet ključnih kompetenc. Prva je poslovna pismenost – razumevanje, kako podjetje ustvarja vrednost in kakšno vlogo imajo kadri pri tem. Druga je sposobnost vodenja sprememb, saj se organizacije danes nenehno preoblikujejo. Tretja je podatkovna in digitalna pismenost, ker so sodobni HR procesi vse bolj podprti z analitiko in sistemi. Četrta je komunikacijska zrelost – sposobnost jasnega, vključujočega in verodostojnega komuniciranja. Peta pa je integriteta, saj je kadrovska funkcija pogosto skrbnik zaupanja, pravičnosti in organizacijske kulture.
V farmacevtski industriji je dodatno pomembno tudi razumevanje kompleksnega, reguliranega in interdisciplinarnega okolja. HR tu ni samo upravljanje procesov, ampak soustvarjanje pogojev, v katerih lahko vrhunski strokovnjaki uspešno sodelujejo in ustvarjajo rešitve za bolnike. To daje tej funkciji posebno težo in odgovornost.
8. Katere sodobne kadrovske prakse iz tujine bi želeli videti oziroma prenesti v slovenska podjetja?
V slovenski prostor bi si želel prenesti predvsem še več sistematičnega povezovanja med izobraževalnim sistemom in gospodarstvom, več poguma pri razvoju internih talentnih poti ter bolj strateško razumevanje kadrovske funkcije. Najuspešnejša podjetja v mednarodnem okolju ne čakajo, da bodo talent našla na trgu, ampak ga aktivno gradijo sama – s praksami, štipendijami, partnerstvi z univerzami, mentorskim delom in razvojnimi programi.
V Leku na tem področju že delujemo zelo intenzivno. V letu 2025 smo v okviru Strateških programov več kot 96 talentom omogočili vključevanje v naše programe, 27 mladim pa podelili Lekovo razvojno štipendijo. Na praktično usposabljanje smo sprejeli 64 dijakov in študentov, na večmesečno mednarodno prakso pa 5 študentov iz tujine. To so prakse, ki jih potrebujemo še več tudi širše v slovenskem prostoru.
Želel bi si tudi več poudarka na razvoju vodij kot nosilcev kulture, ne le operativnih vodij ekip. V zahtevnih panogah je kakovost voditeljstva eden ključnih dejavnikov za razvoj, zavzetost in zadržanje zaposlenih. Zato se mi zdi pomembno, da podjetja v Sloveniji še bolj sistematično vlagajo v vodstvene kompetence, povratno informacijo in vključujočo organizacijsko kulturo.
9. Kako v vašem podjetju skrbite za odprto, vključujočo in transparentno komunikacijo med zaposlenimi ter med vodstvom in zaposlenimi? Katere prakse prispevajo k pozitivni organizacijski kulturi in zagotavljajo pravočasno ter jasno posredovanje informacij?
Odprta in transparentna komunikacija je v velikem in kompleksnem okolju, kot je Lek, ključna za zaupanje, povezanost in učinkovitost. Gradimo jo na več ravneh. Pomemben del predstavljajo redna srečanja v živo ali na daljavo, na katerih z zaposlenimi delimo aktualne vsebine, na mesečni ravni pa pripravljamo interni e-novičnik Lekove novice, v katerem povzamemo najpomembnejša obvestila in aktivnosti.
Dodano organiziramo srečanja Interact – interaktivni komunikacijski format za redno deljenje informacij in dialog z zaposlenimi – na katerih odgovarjamo na realna vprašanja zaposlenih, ki se ponavljajo v zahtevkih podpornih služb in pobudah oddelkov. Za vodstveni tim ločeno organiziramo še Leaderact.
Prav tako imajo zaposleni dostop do internih spletnih strani, kjer so zbrane vse ključne vsebine: na strani »Vodje v Leku« so zbrane uporabne vsebine, ki jih vodje potrebujejo pri svojem delu, na strani »Lek za Lekovke in Lekovce« pa so zbrane vse ugodnosti, ki jih Lek zagotavlja svojim zaposlenim.
Pomemben kanal vključevanja zaposlenih je tudi sodelovanje pri upravljanju. V letu 2025 je svet delavcev izvedel enajst rednih sej, na intranetu pa je bilo objavljenih več kot 210 vprašanj in odgovorov, naslovljenih na vodstvo družbe. To je konkreten pokazatelj, da si prizadevamo graditi dialog.
K pozitivni organizacijski kulturi prispevajo tudi sistemi priznanj in simbolnega prepoznavanja dosežkov. V letu 2025 smo s priznanji Lekove zvezde nagradili 6 posameznikov, 6 timov in 3 zunanje partnerje, dodatno pa tudi 2 posameznika za krepitev varnostne kulture. Takšna priznanja niso le zahvala za rezultate, ampak tudi jasen signal, katere vrednote in vedenja kot organizacija cenimo.
10. Kakšne so vaše izkušnje z zaposlovanjem in vodenjem generacije Z? S kakšnimi pričakovanji in izzivi se pri delu z njimi najpogosteje srečujete, ter katere pristope ste razvili za učinkovito sodelovanje, motiviranje in zadržanje mladih talentov v vašem podjetju?
Generacija Z v delovno okolje prinaša veliko energije, radovednosti in pričakovanj glede hitrosti učenja, jasnosti, smisla in avtentičnosti. To vidimo kot priložnost, ne kot problem. Mladi talenti danes želijo razumeti, zakaj je njihovo delo pomembno, kako lahko napredujejo in kakšno kulturo bodo doživeli v podjetju. Pričakujejo tudi odprto komunikacijo, kakovostno mentorstvo in okolje, v katerem lahko hitro prispevajo.
Generacije Z po mojem mnenju ne smemo poskusiti “spraviti” v stare kadrovske modele. Zato prilagajamo načine uvajanja, komuniciranja in razvoja, hkrati pa ohranjamo visoka strokovna pričakovanja. Naša izkušnja je, da so mladi zelo zavzeti, kadar jim organizacija jasno pokaže, da jih jemlje resno in da v njih dolgoročno vlaga.
V Leku smo zato razvili več formatov, s katerimi mladim približujemo farmacevtsko industrijo in konkretne karierne poti, še preden se zaposlijo. V letu 2025 smo organizirali več kot 80 dogodkov za mlade, med drugim TechBEAT, ScienceBEAT, karierne sejme, hekatone, obiske podjetja in druge interaktivne formate. Mladim tako ne predstavljamo le delovnih mest, ampak celoten kontekst, v katerem lahko rastejo, se učijo in sodelujejo pri pomembnih projektih.
Pomemben element vključevanja mladih zaposlenih je tudi pobuda Svetovalni odbor mladih, ki omogoča mladim sodelavcem, da aktivno prispevajo k razvoju Lekovega strokovnega in poslovnega okolja. Na ta način jim dajemo prostor, da delijo svoje poglede, ideje in izkušnje ter soustvarjajo razvoj podjetja.
11. Kako kot HR manager poskrbite, da kadrovski procesi ne služijo le vsakodnevnemu delovanju, ampak imajo tudi strateški vpliv na poslovne rezultate podjetja?
Ključno je, da kadrovska funkcija razume poslovne prioritete in jih zna prevesti v organizacijske in kadrovske odločitve. V Leku je to še posebej pomembno zaradi obsega naložb in preoblikovanja organizacije. Takšne ambicije ni mogoče uresničiti brez kadrovske funkcije, ki deluje strateško.
Strateški vpliv kadrov se kaže v več stvareh: v tem, da pravočasno gradimo talentne poti, da razvijamo vodje, da skrbimo za organizacijsko učinkovitost, da znamo podpreti spremembe in da kulturo usmerjamo skladno s poslovnimi cilji. Zato je bila krepitev kadrovskih poslovnih partnerjev in preoblikovanje Kadrovskih storitev tako pomembna poteza. Kadri morajo biti sposobni vplivati na rezultat, ne le administrirati procesov.
Na koncu so poslovni rezultati vedno povezani z ljudmi. Z njihovo usposobljenostjo, zavzetostjo, sposobnostjo sodelovanja in pripravljenostjo na spremembe. V tem smislu so kadrovski procesi eden ključnih temeljev poslovne uspešnosti.
12. Kako umetna inteligenca in digitalizacija vplivata na vaše vsakodnevne naloge in naloge vašega kadrovskega oddelka?
V podjetju smo že uvedli napredna orodja umetne inteligence, ki nam pomembno olajšajo vsakodnevno delo. AI nam pomaga pri konsolidaciji elektronskih sporočil, pripravi prezentacij, izračunih in drugih operativnih nalogah, kar nam omogoča večjo učinkovitost ter občuten prihranek časa.
Takšna podpora je za nas izjemno dragocena, hkrati pa se zelo dobro zavedamo, da AI ostaja orodje – pomočnik pri delu – ne pa nadomestilo za strokovnost, presojo in izkušnje naših sodelavk in sodelavcev. Ravno zato ga uporabljamo premišljeno: kot podporo, ki nam omogoča, da več časa namenimo nalogam z višjo dodano vrednostjo in razvoju ljudi.
13. Kako menite, da bo umetna inteligenca vplivala na prihodnost dela v vašem podjetju? Kako se pripravljate na spremembe, ki jih bo prinesla v kadrovske procese?
Menim, da bo umetna inteligenca v prihodnjih letih pomembno vplivala na način dela, predvsem skozi avtomatizacijo rutinskih opravil, hitrejšo obdelavo podatkov, boljšo podporo odločanju in nove oblike sodelovanja med ljudmi in tehnologijo. To ne pomeni, da bo človeški dejavnik manj pomemben, prej nasprotno. Še pomembnejše bodo postale kompetence, kot so kritično razmišljanje, sodelovanje, učenje, prilagodljivost in odgovorno odločanje.
V Leku se na te spremembe pripravljamo predvsem z gradnjo organizacije, ki je razvojno usmerjena, digitalno pismena in odprta za nove načine dela. Naše naložbe v tehnološko napredne razvojne in proizvodne zmogljivosti, pa tudi v kadrovske procese in razvoj zaposlenih, ustvarjajo dobro osnovo za to, da bomo spremembe znali izkoristiti premišljeno in odgovorno.
Na kadrovskem področju bo to pomenilo predvsem potrebo po še večji vlogi podatkov, personaliziranih razvojnih poti, bolj ciljanem učenju in hitrejšem prilagajanju kompetenc potrebam poslovanja. Ključno pa bo, da pri tem ohranimo človeško dimenzijo dela in zaupanje zaposlenih.
Kadri
Plače, nagrade in usklajevanje – kaj lahko kadrovniki naredimo v času inflacije
Ko v podjetju začne neko novo obdobje, postane tema plač na mizi kadrovske službe vedno bolj vroča. Inflacija “počasi grize” kupno moč zaposlenih, pričakovanja rastejo, primerljive ponudbe na trgu postajajo konkurenčne. V takšnem okolju mora kadrovnik ne le “upravljati”, temveč pravočasno in premišljeno načrtovati plačne prilagoditve, dodane nagrade in bonitete in hkrati ohraniti spoštovanje do internih pravil in pravičnosti.
Kadri
Robert Ljoljo, generalni direktor Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije
Robert Ljoljo je eden najbolj izkušenih menedžerjev v slovenskem zdravstvenem in farmacevtskem prostoru. Več kot 25 let je deloval v mednarodnem okolju, vodil zahtevne projekte preobrazbe in upravljanja sprememb ter kot predsednik uprave družbe Lek d. d. in predsednik družbe Sandoz v Sloveniji soustvarjal razvoj ene najuspešnejših zgodb domače industrije. Danes kot generalni direktor Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije vstopa v enega ključnih sistemov države z jasnim ciljem: okrepiti dostopnost in kakovost zdravstvenih storitev ter hkrati zagotoviti dolgoročno finančno vzdržnost sistema. Napoveduje večjo vlogo ZZZS kot aktivnega kupca storitev, pospešeno digitalizacijo, učinkovitejše modele financiranja in krajše čakalne dobe. Ob tem poudarja tudi, da so za uspeh vsake organizacije ključni ljudje, zato gradi na zaupanju, odprti komunikaciji in večji fleksibilnosti, saj verjame, da zaposleni najbolje delujejo takrat, ko se počutijo slišane in imajo prostor za ravnovesje med delom in zasebnim življenjem.